Tradicionalmente el sistema financiero español  se ha distinguido por una estrategia comercial basada, entre otras características, en una tupida red de sucursales  que  propició una capilaridad excepcional  estimulada por la necesidad de captación de negocio.  Así la red total de oficinas  del sistema alcanzó 46.164   sucursales debido a la enorme  difusión de   las grandes instituciones y, sobre todo, a la gran expansión de las cajas de ahorros que, ante el reto estratégico de los bancos, optaron por  implantarse en  otros territorios  fuera de su ámbito  comarcal. Si estas estrategias fueron adecuada en su momento, ahora parecen haber perdido parte de su virtualidad  debido a las especiales circunstancias que han afectado al sector propiciadas por las consecuencias  que ha deparado la crisis económica   que no sólo ha afectado  a la calidad de sus activos sino que ha impulsado un excepcional  ajuste,  de tal forma que  casi 8.000 oficinas bancarias han sido cerradas  como consecuencia  de  los procesos de fusión o absorción realizados,  lo que ha supuesto  que el  mapa financiero español  actual haya sufrido una profunda  transformación.  Sin embargo, una vez reducido el número de entidades operantes y  ajustadas las capacidades de las redes  de oficinas, el siguiente proceso no puede ser otro que determinar si las estrategias  comerciales  también  deben  ser  objeto de una profunda revisión, para adaptarlas a las necesidades reales de la clientela, compaginándolas con la necesidad de obtener el mayor nivel  de beneficio de su operativa comercial. Así las sucursales de las entidades nacionalizadas (Bankia,  Novagalicia  Banco  y  Catalunya  Banco)  establecerán  nuevos horarios comerciales que permitirán  a los usuarios la operativa por las tardes. De otro lado las grandes instituciones, como Santander,   proyectan cambiar  progresivamente su modelo de relación con su clientela,  ya que  sus necesidades son cada vez más sofisticadas,  mediante la creación de megaoficinas  bancarias que,  en principio,   afectaría a áreas muy determinadas, pero que, progresivamente,  en virtud de los resultados que se vayan obteniendo,  podrían extenderse al resto de la organización. Se trataría, en todo  caso, de crear oficinas de gran extensión, aproximadamente 1.000 metros, suprimiendo barreras arquitectónicas,  ofreciendo distintos ambientes a la clientela para la autogestión de sus cuentas y  zonas de espera  diseñadas adecuadamente para usos distintos de la operativa financiera,  dotadas con alta tecnología, atendidas por 20 gestores comerciales,   con capacidad para atender a un número potencialmente elevado de  clientes e   incluyendo también horarios de apertura  hasta las seis de la tarde. Resulta  adecuada e imprescindible la inquietud del sector por la innovación y la adaptación de sus estrategias comerciales a las necesidades reales de sus clientes y a las exigencias coyunturales,  pero, en mi criterio, se debe   preservar,  prioritariamente,   el trato personalizado y la satisfacción y seguridad  del cliente que, sin lugar a dudas, supone el eje central de su actividad,  evitando que los objetivos comerciales a conseguir  puedan ir en su detrimento o puedan  suponerles    riesgos o quebrantos  derivados   de  la puesta en venta interesada  e inadecuada  de ciertos productos  financieros como los   recientemente comercializados.